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李 洋:龍鋼公司人才梯隊建設研究

中國煤炭新聞網 2019/7/25 17:02:27    論文專區
           一、緒論
   (一)研究背景及意義
    隨著“科教興國”和“人才強國”戰略的推進,各行各業對企業人才的培養,團隊的建設也是越來越重視,企業之間的競爭從根本上說已經轉變成了人才之間的競爭,人才為企業帶來發展的原動力,優秀的人才團隊能夠為企業的生存發展提供新的發展契機。但是隨著時代的變化,互聯網絡經濟時代的到來,企業內部的人才流動也較大,各個崗位人員不夠穩定,耗費資金去培養的人才最后因為缺乏對人才梯隊的管理,造成了人才的流失,也浪費了企業的資源和資金,在這樣的時代發展背景下,龍鋼公司對企業內部的人才梯隊的建設需要加強重視,這對龍鋼公司本身的發展具有深遠意義。
    1.龍鋼公司建立人才梯隊能夠為公司儲備人才,對公司的人才進行有效的統籌,并且方便公司對各崗位的人才進行有針對性的培訓。
    2.人才梯隊的建設是有利于幫助龍鋼公司建立人才標準,在適合的標準中選拔優秀的人才,并為人才的發展做出規劃,為人才決策提供科學依據。
    3.有利于龍鋼公司的長遠發展,完成發展目標。
    4.為龍鋼公司節約人力和人資成本,培養團隊意識,傳播企業文化,培育強有力的企業核心競爭力。
    (二)國內外研究現狀
    1.國外研究現狀
    在國際上,正是科學管理支撐了美國企業的高效率,把經濟送上快車道,日本汲取科學管理的精華,成為經濟大國。提高生產效率是泰羅科學管理思想的出發點和歸宿。泰羅認為最佳的管理是一門實在的科學,基礎建立在明確規定的法律、條件和原則上。科學管理實際上是一種規范化、標準化的管理,用培訓來教給工人完成任務的技能,用科學研究制定標準和規章制度規定下達的任務,用獎懲等激勵機制保證任務的完成。規范化、制度化是企業大規模生產的基本要求,是任何先進管理思想得以實施的基礎。可以說,沒有管理的標準化、規范化,就沒有管理的現代化。
   2.國內研究現狀
    國內的組織管理理論是堅持團隊協同發展,協同高效的朝著一個目標前進,并且在團隊建設中,我國的研究者認為,企業文化的建設才是最重要的,良好的企業文化氛圍可以促進企業團隊的建設,推動企業的發展。而合理清晰的人員分工,能夠讓工作更加高效。
   (三)研究方法
    1.文獻研究法
    翻閱現有的并具有一定研究和參考價值的相關課題研究的文獻,從中進行學習和分析,結合龍鋼公司人才梯隊建設的困點及難點,利用有價值的參考資料以及理論指導,結合研究對象的實際情況,總結出一套可以改善龍鋼公司人才梯隊建設困難的方法和對策。
    2.個案研究法
    針對某個具有代表性的對象,進行個別研究,然后對獲得的經驗進行推廣叫做個案研究。本課題是以龍鋼公司為特定的研究對象,以本公司的人才梯隊建設為重要參照依據,從而總結出一套能夠促進公司人才梯隊建設的對策和建議。
          二、組織機構管理相關理論
   (一)組織管理原則
    作為公司企業來說,在組織活動中都有必須要遵守的組織管理原則。組織管理原則主要分為五大原則:
   1.目標一致原則
   企業公司都有不一樣的目標和任務,但在企業內部都需要認同一個目標,并根據這個目標做到有效分工,協作明確,相互配合,上下齊心去完成后才能實現企業組織的目標。
    2.職責原則
    企業中,上級對下屬工作的職責是絕對的,但是每個崗位中都需要對自己所在的崗位職責清晰化,也要培養上下級之間的協同默契。
    3.專業化原則
專業化原則是每個崗位工作的人應該具有足以匹配該崗位技能的職能,是有別于其他崗位技能的職能,專業人做專業事。
    4.明確性原則
    崗位職能需要清晰明確化,對于每項職務都要有明確的規定,才能便于工作的合理化推進。
    5.管理幅度適度原則
    所謂的管理幅度適度原則就是指平均每位管理層下屬員工的數量的配備都要協調化,適度化,管理者的職權范圍越廣,管理工作就會受到限制,幅度過小,就會出現亂管理指揮的現象,所以在管理過程中,要遵循管理幅度適度原則。
   (二)組織機構影響因素
   1.外在因素
   1.1環境因素
    影響組織機構的環境因素包括了一般的環境和特定環境,而一般環境是指對組織管理目標產生間接影響的因素,例如經濟因素、文化因素等等一些因素,這些都是客觀存在的因素。而特定的環境因素則是指對組織管理目標產生直接影響的那些因素,比如政府的管控因素,顧客或者是競爭對手的干擾因素等。
   1.2組織規模
    組織規模,也就是企業內部的人員結構,團隊構成,是影響組織結構的重要因素之一,組織規模越大,組織結構就越復雜,組織規模較小,組織結構就相對簡單。
   2.內在因素
    2.1戰略因素
    企業的發展戰略是指決定和影響組織活動性質與根本方向的總目標,并且規劃了如何實現該目標的途徑和方法,企業內部的組織結構也會根據企業的發展方向,戰略詳情去調節和安排組織架構。
    2.2技術因素
    任何企業、組織都需要通過技術將投入的資金轉化為可產生利益價值的產品或商品。所以組織的結構就是隨著技術的變化而變化的,不是一成不變的。
    2.3人為因素
   由于人具有個體差異性,不同的人在不同的組織結構和氛圍中的工作效率也是不一樣的,所以需要根據個人的因素去調節組織管理結構。
   (三)組織機構類型
   組織機構類型主要分為企業、機關、事業單位、社會團體、其他組織機構。
   1.企業
   公司;非公司制企業法人;企業分支機構;個人獨資企業、合伙企業;其他企業。
   2.機關
   中國共產黨;國家權力機關法人;國家行政機關法人;國家司法機關法人;政協組織;民主黨派;人民解放軍、武警部隊;其他機關。
   3.事業單位
   事業單位法人;事業單位分支、派出機構;其他事業單位。
   4.社會團體
   社會團體法人;社會團體分支、代表機構;其他社會團體。
    5.其他組織機構
    民辦非企業單位;基金會;宗教活動場所;農村村民委員會;城市居民委員會;自定義區;其他未列明的組織機構。
          三、龍鋼公司概述
   (一)龍鋼公司簡介
     陜鋼集團陜西龍門鋼鐵有限責任公司是經陜西省國資委正式批準成立的國有控股企業,于2007年6月正式注冊成立, 2012年5月11日,龍鋼公司正式劃歸陜鋼集團直接管理,是陜鋼集團的全資子公司。龍鋼公司是集采礦、選礦、燒結、煉鐵、煉鋼、軋鋼為一體的大型鋼鐵聯合企業,是陜西省鋼鐵產業發展振興規劃扶持的國有重點鋼鐵企業,是韓城市打造千億新裝備產業集群的核心企業。公司占地約5400畝,擁有總資產165億元,現有燒結機三臺,總面積為1115m2;煉鐵高爐五座,總容積6920m3;煉鋼轉爐六座,總公稱容量480噸,連鑄機6臺35流;軋線5條,精品板帶生產線1條,具備年產1000余萬噸燒結礦、650萬噸生鐵、700萬噸連鑄鋼坯、510萬噸優質鋼材、100萬噸精品板帶的綜合生產能力。公司位于中國歷史文化名城、司馬故里——陜西省韓城市,北依龍門,東臨黃河,西禹高速、西候鐵路、108國道毗鄰廠區,交通便捷,水電充足,冶金資源豐富。
     近年來,龍鋼公司以科學發展觀為統領,扎實踐行 “質量效益,誠信共贏,創新超越”的價值理念,現已形成“禹龍牌”建筑鋼材的全系列化、全規格化,含HPB300、HRB400E、HRB500E全規格建筑用材、英標BS460、PSB785和PSB830精軋螺紋鋼筋、PC鋼棒用材等,且成功研發出HRB600高強鋼筋作為技術儲備,同時實現圓坯、無縫管、高端制造用鋼、板帶等系列非建筑用鋼的批量生產。產品先后通過了ISO9001:2008國際質量管理體系認證、SO14001:2008環境管理體系認證、GB/T28001-2008職業健康安全管理體系認證、及GB/T19022-2003測量管理體系3A級認證。“禹龍”牌鋼材先后被評為陜西省名牌產品,被認定為“國家免檢產品”、“全國用戶滿意產品”、“中國建材質量信得過知名品牌”、全國冶金產品實物質量“金杯獎”。產品被廣泛應用于三峽工程、鄭西鐵路、西安地鐵等國家及省級重點項目工程,暢銷陜西及周邊省區。
     公司始終秉承“一切為了陜鋼發展,一切為了員工幸福”的企業核心理念,堅持走資源節約、環境友好、綠色生態型發展道路,在集團黨政的堅強領導下,正為實現區域引領龍鋼騰飛的目標和打造中國西部最具競爭力的高端鋼鐵材料服務商建設美麗幸福新陜鋼的愿景目標而不懈奮斗。
    (二)龍鋼公司人才梯隊建設現狀
    1.中層領導干部管理制度有待完善。
龍鋼公司雖然建立了人才選拔任用制度,但制度的執行力度還不充分,龍鋼公司內部有些崗位甚至沒有實現完全的公開招聘、競爭上崗,中層領導干部多是由專業技術人員中的骨干選拔上來的,缺乏管理知識和技能的培訓,導致了管理能力不能很快提高,整體管理水平也受到很大的限制。
    2.現有專業技術結構不均衡。
專業技術人員專業配置不合理,部分專業人員配備不足,緊缺專業數量稀缺,制約了企業技術的創新和升級。
   3.激勵機制效能發揮不充分。
   各種激勵方式沒有形成科學完整的體系,考核方法沒有很好的做到定量與定性相結合,考核指標設置的過于單一,沒有形成根據不同人才隊伍的工作特點、工作性質制定相應的具有各自特色并行之有效的激勵,致使激勵作用不能更好的實現,影響了員工積極性。
         四、龍鋼公司人才梯隊建設存在問題
   1.缺乏核心團隊,官僚主義嚴重
   企業并不是一個政治戰場,但在龍鋼公司內不少管理者喜歡在企業內部“拉幫結派”,對同級別的人,也就是同為管理者的人態度和普通員工的態度截然不同,并且互相進行擁護和吹捧,沒有辦法認清自己的角色,喜歡“拍馬屁”而大于干實事。缺乏核心團隊的培養建設,這樣都是不利于龍鋼公司的發展和壯大的。
  2.權責不分明
  管理者在享受權利的時候也要履行自己應盡的義務,承擔管理者的職責,有些中層管理者認為只需要傳達上層的指示就可以了,下級部門做得好與不好,他們不參與,做得好就將下級的工作成果占為己有,做的不好就進行懲罰和問責。完全忘記了自己是“領導者和執行者”的雙重身份,把自己架在了一個高處,只管享受權益,這樣的權責不分明的情況就會組織失去凝聚力,不利于龍鋼公司的發展。
   3.人才流動大
  龍鋼公司的人才結構雖然相對完善,但是公司本身對人才的激勵機制并不成熟,很多人才覺得在公司內部沒有發展前景,選擇離職,公司也沒有提供良好的薪資福利待遇去挽留人才,人才流動性大,對人才梯隊的建設造成了不利影響。
        五、龍鋼公司人才梯隊建設思路
   (一)明確企業的發展目標
   企業必須要明確企業的發展目標,沒有明確發展目標,所有的管理工作都是理想化的“紙上談兵”,并不能發揮實用價值。人才的梯隊建設也需要各個崗位的人才在明確龍鋼公司的發展目標的基礎上承擔起自己的職責,清楚知道應該采取什么樣的行動才能夠達到企業的要求,并且要積極參與到負責的項目中去,做好協調工作。有目的、有方針、有條理性的進行管理工作,促進企業發展目標的達成。
   (二)建立科學的核心人才團隊
   核心團隊不能局限于領導層,具體崗位員工更容易從實務操作中發現問題,并提出解決問題的方案,但不能僅有基層員工,領導層更善于從全局考慮問題,站在企業高度作出決策。核心人才梯隊建設是個持續的工程,需要不斷優化結構、慎重篩選和更新。
  (三)完善人才激勵制度
    要遵循市場經濟規律,發揮市場主體在人才培養、吸引、使用、配置、激勵中的主體作用。建立和完善薪酬制度,形成靈活多樣的分配形式,并以此為基礎,建立規范有效的人才激勵制度,不斷強化待遇留人、事業留人和感情留人,為各類人才的創新創業和發揮才能創造更加優越的環境。充分發揮績效管理對于發現問題、提升業績、獎勤罰懶、人才激勵的作用,使各類人才在企業中工作有業績、職業有發展、貢獻有回報,形成以事業吸引人才、以績效評價人才、以薪酬激勵人才、以責任錘煉人才的良好氛圍。
   (四)創造有利于人才成長的良好環境
    要建立公平、公正的選人與用人機制。在選拔人才過程中,要貫徹公平、公正、公開的原則。實行公平競爭,切實做到唯賢是舉,唯才是用。對優秀人才要委以重任,做到能者上,劣者下,庸者讓,給人才以用武之地。要多渠道、多層次吸引各類人才,特別是高層次、高技能、高素質的復合型人才的引進,加大技術力量儲備,為企業的持續發展奠定人力資源基礎。對高層次人才要能夠引進來,留得住,用得好。同時,抓好高層次拔尖人才的培養,鼓勵人才大膽創新,追求新技術,創造高效益。
   要實施對突出人才特殊分配和獎勵辦法,穩定關鍵人才隊伍,推行實實在在的舉措,解決其后顧之憂。要把高層次人才隊伍培養放在重要位置,以提高創新能力和現代化經營管理水平為核心加快培養高層次人才,有效防止高層次人才流失。
  (五)分門別類,做好各類人才梯隊的建設
  1.完善中層干部和核心人才隊伍建設
   大力推進公開競聘、擇優選拔,完善中層領導干部的選拔任用機制、考核機制及后備干部的推薦選拔機制;細化干部選拔任用行為和培養、培訓制度,從制度上來規范和監督中層領導干部的選拔任用和綜合素質提高,積極倡導并形成一種積極務實、勤奮求進、客觀公正的良好風氣。完善核心人才隊伍建設,建立完善的激勵機制,有效激發核心人才潛能,充分調動核心人才的積極性和創造性。
       六、結論
   人才作為第一資源的地位及作用,決定了在企業發展戰略中必須把人才發展放在優先發展的位置。核心人才整體水平的優劣將在今后相當一段時期內影響企業在市場上的競爭力;企業需盡早確立核心人才標準,并著重進行培養,搭建實力強、作風硬、能打勝仗的人才梯隊,組建一支成熟且具有向心力的核心人才隊伍;全力挖掘和激發核心人才的優勢和能力,滿足核心人才的多層次需求,增加企業歸屬感和責任感,以期在市場競爭中發揮核心人才的帶動作用,促使企業快速發展。

作者:陜鋼集團龍鋼公司 李 洋      編 輯:肖平
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